달팽이처럼 느리게, 거르고 또 거르는 채용 시스템. 절대 추측하거나 예단하지 않는 근거 중심 의사 결정. 검색엔진에서부터 무인자동차에 이르는 지속적인 혁신과 개선의 자기복제 문화…. 우리가 지금까지 일하고 살아온 방식을 송두리째 바꿔야 한다는 매력적이고도 놀라운 선언. 33세에 수석부사장의 자리에 오른 저자는 최신 경영 이론과 심리학, 행동경제학을 접목해 구글이 어떤 식으로 운영되는지 나름대로 해석한 업무 규칙을 내놓는다. 오늘날 치열한 경쟁 환경에서 기업이 인재와 리더십, 문화에 다가서는 새로운 접근법을 제시하는 책
“무엇이 그들을 일에 미치게 만드는가?”
잠깐 낮잠 자거나 휴식을 취할 수 있는 컬러풀한 빈백 의자가 놓인 사무실. 최고 요리사가 만든 호텔급 유기농 음식을 공짜로 제공하는 식당. 소소한 잡일을 덜어주는 세탁?미용?자동차 오일 교환 서비스. 여기에 업무 시간의 20퍼센트를 자유롭게 쓸 수 있다면….
그렇다고 마냥 자유롭기만 하는 건 아니다. 무한 자유의 이면에는 무한 책임이 따른다. 모든 직원은 철저하게 성과로 평가를 받고, 팀에서 반드시 자기 몫을 해야 하며, 서로가 서로에게 점수를 매긴다. 놀라운 복지와 최고의 대우 그리고 탄탄한 경력을 보장하는 세계 최고 직장 ‘구글’은 자유분방하고 즐겁게 일하지만 살아남아야 하는 치열한 생존 현장이다. 이곳에서 구글 직원들은 놀면서 혁신적인 아이디어를 쏟아내고 일을 통해 즐거움을 얻는다. 그들은 어떻게 자유롭게 일하면서도 높은 성과를 올릴 수 있었을까?
《구글의 아침은 자유가 시작된다》(원제: Work Rules!)는 구글 인사 책임자인 라즐로 복 수석부사장이 인간 중심적인 조직문화와 인재 등용의 비결을 공개한 책이다. 구글이 직원을 어떻게 대하고 지난 15년간 무엇을 배웠는지 밝히고, 사람을 우선으로 생각하며 일하고 살아가는 방식을 바꾸기 위해 우리가 무엇을 할 수 있는지 실천적인 지침을 곁들여 명쾌한 문체로 풀어낸다. 직원 채용에서 역량 계발 지원, 동기부여까지 모든 영역을 아우르는 사람운영(People Operations) 부문을 총괄하는 저자는, 최신 경영 이론과 심리학, 행동경제학을 접목해 구글이 어떤 식으로 운영되고 어떻게 인재를 길러내는지 나름대로 해석한 업무 규칙을 내놓는다.
복 수석부사장이 입사한 후 구글 직원은 6,000명에서 5만 명 이상으로 늘었다. 검색엔진에서부터 안드로이드 운영체제, 무인자동차 그리고 헬스케어에 이르기까지 구글 직원은 지속적인 혁신과 개선의 자기복제 문화 체계를 구축했다. 구글의 핵심에는 인간은 선하다는 믿음이 있다. 높은 수준의 전문성을 갖춘 직원들은 최선을 다해 업무에 임하고 기꺼이 다른 직원을 돕는다. 그리고 이 모든 과정에서 엄격하게 검증된 자료와 그에 입각해 진행된 연구조사가 바탕이 된다.
구글의 가장 큰 자산인 행복하게 일하는 직원들을 책임지고 있는 저자는 경제적인 동기를 바탕으로 한 기존의 하향식 동기부여 모델은 잘못됐다고 말한다. 직원에게 높은 수준의 자유와 재량권을 줄 때 어떤 이득이 생기는지 구체적인 사례와 실험을 들어 생생하게 보여준다. 그리고 직원 채용, 교육?훈련, 평가, 보상 등과 관련해 이제까지 당연하게 여겼던 여러 금과옥조들이 사실은 잘못된 것임을 밝혀낸다. 33세에 구글 최초로 수석부사장의 자리에 오른 저자는 오늘날 치열한 경쟁 환경에서 기업이 인재와 리더십 그리고 문화에 다가서는 새로운 접근법을 제시한다.
세상을 뒤흔드는 기업의 혁신적인 조직문화를 흥미진진하게 파헤친 이 책은 창의성과 조직 구조 사이에 적절한 균형을 유지하며 수치적인 성과뿐만 아니라 삶의 질에서도 계량화가 가능한 성공을 이끌 수 있는 방법을 알려준다.
똑똑하기만 한 사람은 채용하지 말라
제너럴일렉트릭 인사 담당 부사장과 맥킨지 컨설턴트를 거쳐 2006년에 구글에 합류한 저자는 매년 200만 통이 넘는 이력서를 검토한다. 엄격한 채용 절차를 거쳐 그중 0.25퍼센트인 약 5,000명에게 최종 입사를 통보한다. 2012년 하버드대학 합격률이 6.1퍼센트임을 감안하면 구글은 하버드대학보다 25배나 입사하기 어렵다. 구글은 경제전문지 〈포천〉이 선정한 ‘일하기 좋은 100대 기업’에 6년 연속 1위에 오르는 데 이어 전 세계 대학생이 뽑은 ‘가장 일하고 싶은 직장’에서도 1위를 차지했다. 구글은 어떤 인재를 원하고 어떻게 뽑는 걸까?
구글이 원하는 인재는 똑똑한 사람보다 겸손하고 성실한 사람이다. 구글은 스탠퍼드, 하버드, MIT 등 명문대학을 평균 이상 성적으로 졸업한 지원자보다 주립대학을 수석으로 졸업한 학생을 선호한다. 몇몇 직책에서는 대학 교육을 전혀 고려하지 않기도 한다. 중요한 건 그 사람이 회사에 기여하는 정도, 다른 사람에 비해 뛰어난 부분이기 때문이다. 2007년 이전까지만 해도 구글의 채용 정책은 ‘똑똑한 사람을 될 수 있으면 많이 채용하자’였다. 그러나 규모가 커지고 1년에 수천 명씩 채용하면서 지능지수만으로는 창의성이 높은 인재나 팀에 공헌하는 인재를 가려낼 수 없다는 사실을 발견했으며, 이후 고난을 극복하는 능력과 끈기를 보여준 인재를 물색하기 시작했다.
저자는 최고 인재를 채용한다는 건 단지 명성이 높은 사람이나 최고 실적의 매출을 기록한 사람 혹은 머리가 비상하게 좋은 사람을 채용하는 게 아니라고 말한다. 어떤 회사의 구체적인 맥락 속에서 성공을 거둘 사람, 주변 사람까지 성공하도록 끌어줄 사람을 채용하는 의미다. 맹목적으로 똑똑한 사람만 채용하고 이들에게 원하는 걸 마음대로 할 수 있도록 무제한에 가까운 권한을 주는 건 어떤 회사든 망하는 지름길이라고 강조한다.
달팽이처럼 느리게, 거르고 또 걸러라
구글의 채용 과정은 매우 천천히, 오랜 시간에 걸쳐 이뤄진다. 면접관 한 사람의 판단으로 우수한 인재를 놓치거나 형편없는 지원자를 뽑게 되는 실수를 막기 위해 여러 사람이 심사숙고한다. 구글이 자기복제 문화 체계를 구축하고 진화를 거듭하는 까닭은 달팽이처럼 느린 속도로 인재를 거르고 또 거르는, 그래서 때로는 지원자를 지치게 만드는 우직한 방법을 고수하기 때문이다. 그들은 업무가 마비되는 한이 있어도 적임자를 찾을 때까지 수십 번의 면접을 마다하지 않는다.
구체적으로 살펴보면 구글은 서류 전형이 간단한 대신 다른 회사에 비해 면접 과정이 길다. 평균 열 차례에서 스무 차례까지 대면 면접을 한다. 면접 과정도 독특하다. 장차 함께 일할 상사와 동료는 물론 지원한 업무와 무관한 부서 사람, 심지어 장차 부하직원이 될 사람까지도 면접관으로 나선다. 각 면접관은 구글이 자체 개발한 예상 면접 질문 리스트에서 선별한 동일한 질문들을 갖고 개별적으로 지원자를 면담한 뒤 결과를 공유한다. 점검 항목은 종합적인 인지 능력, 리더십, 구글다움(Googleyness)이라는 문화적 적합성 그리고 업무 지식의 네 가지 소양을 살핀다. 면접 평가는 직속 상사가 아니라 채용 담당자가 진행하고 채용위원회와 고위 간부 검토를 거쳐 최종적으로 CEO인 래리 페이지가 채용 여부를 결정한다.
빈자리가 생겼을 때 회사는 최고의 인재를 뽑는 것보다 빨리 빈자리를 채우는 걸 더 중시한다. 저자는 잘못된 채용은 개인의 성과도 떨어뜨리고 주변 사람들의 성과와 사기 그리고 열정까지 함께 떨어뜨린다고 말한다. 반면에 회사가 필요로 하는 인재를 잘 뽑으면, 상위 10퍼센트에 속하는 인재는 최악의 경우라도 입사 이후 1년간 적어도 평균적인 성과를 낸다고 한다. 지원자 모집 방법부터 면접 질문 고르기, 최종 채용 여부 결정까지 구글이 현재 실행하고 있는 채용 시스템을 매우 상세하게 알려준다.
직원이 스스로 결정하게 하고 관리자의 권한을 제한하라
거대한 회사를 세우는 데는 여러 가지 길이 있다. 직원에게 자유를 많이 주고 성공한 회사도 있고 자유를 적게 주고 성공한 회사도 있다. 구글은 직원에게 자유를 많이 주고 성공한 회사다. 직원에게 업무와 회사의 전반적인 사항을 스스로 결정할 수 있는 재량권을 준다. 반면에 관리자가 갖고 있는 권한을 제한해 권력 남용을 방지한다.
인간은 태생적으로 권위를 좇고 위계를 찾는다. 이런 인간의 본성을 완화하기 위해 구글은 권력과 지위를 드러내는 상징물을 없애려고 노력한다. 예를 들어 구글에는 직급이 개별 기여자, 관리자, 감독자 그리고 이사의 네 가지밖에 없다. 꼭 필요한 직급만 구분해놓은 것이다. 구글에서는 또 관리자라 해도 함께 일할 부하직원을 마음대로 채용할 수 없고 다른 사람의 동의 없이는 성과 평가와 승진을 결정할 수 없다. 고위 간부도 신입 직원과 동일한 수준의 복지 혜택을 받는 건 당연한 일이다.
구글은 절대 추측하거나 예단하지 않는다. 모든 의사 결정은 가장 유용한 사실 관계를 토대로 이뤄진다. 새로운 인사 제도나 규정을 만들 때는 반드시 실험을 하고 그 결과를 따른다. 의학계에 ‘근거 중심 의학’이란 말이 있듯 구글은 ‘근거 중심 인사’를 실천한다. 구글의 인사 실험법은 알고 보면 매우 간단하다. 여러 조건이 동일한 두 개의 그룹을 선정한 다음 한쪽 그룹에는 아무런 조치를 취하지 않고 다른 쪽 그룹에는 특정한 조치를 취해 두 그룹 간의 차이를 살피는 것이다.
이 책에서 소개하는 인사 실험의 백미는 ‘관리자의 자질은 팀 성과에 아무런 영향을 미치지 않는다’라는, 직원들 사이에 널리 퍼진 미신을 깨뜨렸다는 데 있다. 최고의 관리자와 함께 일하는 직원들은 최악의 관리자를 모시는 직원들에 비해 좋은 성과를 거두고 이직률도 낮았기 때문이다. 어떤 직원이 사직서를 낸다면 그건 회사를 떠나는 게 아니라 나쁜 관리자를 떠나는 것임을 구글은 엄밀한 실험과 분석을 통해 규명했다.?
같은 일을 하는 두 사람의 보상 수준을 달리하라
최고의 직원에게 평균보다 훨씬 많은 보상을 하는 기업과 모든 직원에게 동일한 수준의 보상을 하는 기업, 어느 쪽이 진정 공정하지 않는 걸까? 어떻게 회사가 지키려는 가치를 훼손하지 않으면서 직원에게 공정하게 보상을 할까?
저자는 대다수 기업이 ‘공정함’이란 개념을 잘못 해석한 나머지 최고 성과를 낸 직원과 회사를 떠날 가능성이 가장 높은 직원을 우선적으로 대우하는 보상 제도를 설계한다고 지적한다. 보상의 공정함이란 같은 일을 하는 사람에게 동일한 수준의 보상 혹은 추가 20퍼센트 한도를 벗어나지 않는 수준의 보상을 해야 한다는 의미가 아니라고 말한다. 공정성은 개인이 기여한 몫과 그 사람이 받는 보상 수준이 적절하게 일치할 때를 의미한다는 것. 따라서 개인별로 보상 수준에 엄청난 차이가 존재할 수밖에 없고 또 그렇게 돼야 한다고 주장한다.
구글에서는 같은 일을 하는 두 사람의 성과 차이와 보상 차이가 100배씩 날 수 있다. 예를 들면 어떤 직원은 1만 달러의 스톡옵션을 받는 데 비해 같은 일을 하는 다른 직원은 100만 달러의 스톡옵션을 받는다. 대다수 직급에서 보상의 범위는 세 배에서 다섯 배까지 차이가 날 수 있다. 물론 통상적인 범위를 훌쩍 뛰어넘는 보상을 받는 직원도 존재한다. 저자는 구글에서는 직급이 낮은 직원이 높은 직급의 평균적인 직원보다 훨씬 큰 성과를 내는 경우가 비일비재하다고 말한다. 이는 자연스러운 현상이며 이런 비범한 직원의 성과를 인정하는 보상 체계 역시 당연하다고 강조한다.
저자는 최고의 직원은 회사가 주는 보상보다 더 큰 가치를 지닌다고 말한다. 하위 5퍼센트에 속하는 최악의 직원이 성과 개선의 가장 큰 기회를 갖고 있으며 상위 5퍼센트에 속하는 최고의 직원이 그 기회를 실현할 방법을 전수해줄 수 있다고 한다. 따라서 최고의 직원과 최악의 직원에게 투자하면 엄청난 성과 개선 효과를 얻을 수 있다.
사람이 선하다고 믿는다면 정보 공유를 두려워하지 말라
덩치가 큰 조직에서는 흔히 여러 하부 조직들이 쓸데없는 일을 하면서 자원을 낭비한다. 그러나 정보 공유가 원활하게 이뤄지면 전 직원은 다른 부서나 팀의 목표가 제각기 다르다는 사실을 충분히 이해하고 소모적인 내부 경쟁을 피할 수 있다.
저자는 단순히 정보를 공유하는 것만으로도 생산성 향상을 도모할 수 있다고 말한다. 관리자는 회사의 방침과 계획을 직원에게 투명하게 공개하고 업무와 관련해 재량권을 주는 걸 두려워해선 안 된다고 한다. 이것은 누구나 할 수 있는 일이다. 사람은 본래 선하다는 믿음, 직원을 기계가 아니라 회사의 주인처럼 대할 용기만 있으면 된다는 것. 기계는 주어진 일만 하지만 회사의 주인은 회사가 성공하는 데 필요한 일이면 무엇이든 하기 때문이다.
저자는 이 책에 소개하는 구글의 접근법이 완벽하다고 말할 수는 없다고 한다. 구글이 모든 해법을 갖고 있지 않다고도 말한다. 하지만 구글은 인재를 발굴하고 키워내며 이들을 자유와 창의성과 놀이로 충만한 환경에서 일하도록 하는 최상의 방법을 발견했다. 달팽이처럼 느리게 인재를 거르고 또 거르는 채용 시스템, 절대 추측하거나 예단하지 않는 근거 중심 의사 결정, 검색엔진에서부터 무인자동차에 이르는 지속적인 혁신과 개선의 자기복제 문화 체계 등등. 저자는 구글의 성공 비결은 다른 기업이나 조직에서도 얼마든지 응용될 수 있다고 강조한다. 모든 회사가 다 무료 식사를 제공할 수는 없지만 구글을 위대하게 만든 원리를 복제해 활용하는 일은 누구나 시도할 수 있다.
직원을 행복하게 만들고 성과를 높이는 실천적 지혜
우리는 살면서 다른 어떤 것보다 일을 하는 데 많은 시간을 쓴다. 그러므로 일을 해본 경험이 일하고 싶은 마음이 사라지고 만들고 사람을 비인간적으로 대하는 건 결코 옳은 일이 아니다. 이 책은 역사상 가장 폭발적인 성공을 거둔 기업 중 하나인 구글 내부로 독자를 인도해 매우 구체적인 실상을 보여주면서, 구글이 매년 세상에서 가장 일하기 좋은 기업으로 선정되는 이유를 밝히고 조직의 규모와 상관없이 누구나 실천할 수 있는 일하는 원칙을 제시한다. 어떻게 직원의 재능을 최대한 이끌어낼 것인가에 대한 참신한 해법을 다양한 사례와 실험을 통해 흥미진진하게 밝혀주는 이 책은, 업무 현장을 재기와 인간성이 넘치는 공간으로 바꾸고자 하는 모든 리더를 위한 필독서다.
라즐로 복 (Laszlo Bock)
구글 최고인적자원책임자(CHRO)이자 인사 담당 수석부사장이다. 전 세계에 5만 명이 넘는 직원을 거느린 세계 최대 인터넷 기업 구글에서 직원 채용에서 역량 계발 지원, 동기 부여까지 모든 영역을 아우르는 사람운영(People Operations) 부문을 지휘하고 있다. 직원에게 자유와 재량권을 부여하고 자료에 입각해 의사 결정을 내리는 것이 일을 더욱 의미 있게 하고 직원을 행복하게 만드는 길이라 믿는다.
예일대학에서 경영학 석사학위를 받았으며 제너럴일렉트릭(GE)에서 인사 담당 부사장을 지냈다. 이후 경영컨설팅회사 맥킨지 컨설턴트를 거쳐 2006년에 구글에 합류했다. 인사관리 전문지 〈HR 이그제큐티브 매거진HR Executive Magazine〉이 뽑은 2010년 ‘올해의 최고인적자원책임자’와 2014년 ‘인적자원 분야 가장 영향력 있는 10인’에 선정됐다. 미 의회에서 이민 개혁과 노동문제에 대해 증언해 〈뉴욕타임스〉〈월스트리트저널〉〈워싱턴포스트〉 등에 소개되며 화제를 모으기도 했다. 현재 구글이 주최하는 ‘리:워크(re:Work)’ 콘퍼런스에서 강연을 하며 컨설팅 업무를 진행하고 있다.
이경식
서울대 경영학과를 졸업하고 경희대 대학원에서 국문학 석사학위를 받았다. 옮긴 책으로 《부모로 산다는 것》《신호와 소음》《거짓말하는 착한 사람들》《소셜 애니멀》《내 아버지로부터의 꿈》《스노볼》 등이 있으며, 지은 책으로 경제학 에세이 《대한민국 깡통경제학》, 역사 에세이 《미쳐서 살고 정신 들어 죽다》, 사회 에세이 《청춘아 세상을 욕해라》, 평전 《이건희 스토리》《안철수의 전쟁》 등이 있다. 영화 〈개 같은 날의 오후〉〈나에게 오라〉, 연극〈춤추는 시간 여행〉〈동팔이의 꿈〉, 드라마 〈선감도〉 등의 각본을 썼다.
유정식
경영 컨설턴트이자 인퓨처컨설팅 대표다. 포항공과대 산업경영공학과를 졸업하고 연세대에서 경영학 석사학위를 받았다. 기아자동차에서 사회생활을 시작했으며 LG CNS를 거쳐 글로벌 컨설팅회사인 아더앤더슨과 왓슨와이어트에서 전략과 인사 전문 컨설턴트로 경력을 쌓았다. 현재 인사 및 전략 전문 컨설팅회사인 인퓨처컨설팅과 모바일 솔루션 기업인 ㈜인퓨처넷을 설립해 대표를 맡고 있다. 전략적 사고, 문제해결력, 인사 전략, 시나리오 플래닝 등을 주제로 국내 유수 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅을 진행하고 있다. 매년 Daum의 블로거 대상 후보에 오르는 파워블로거이기도 한 그는 SNS와 팟캐스트를 통해 정보를 공유하고 소통하는 능동적인 경영 카운슬러다. 지은 책으로 《착각하는 CEO》《경영, 과학에게 길을 묻다》 《전략가의 시나리오》 등이 있고, 옮긴 책으로 《당신은 사업가입니까》 《하버드 창업가 바이블》《디맨드》 등이 있다.
한국 독자에게 보내는 편지
서문
서장 구글 법칙이 유용한 이유
1장 창업자가 된다는 것
직원을 대하는 구글의 자세 | 당신이 바로 창업자다
2장 문화는 아침으로 전략을 먹는다
일에 의미를 부여하라 | 정보 공유를 두려워하지 말라 | 누구나 스스로 운명을 결정하려 한다 | 문화는 검증받을 때 가장 중요하다 | 직원에게 부여한 자유가 가져오는 결과
3장 신입 직원은 모두 평균 이상이다
교육?훈련보다 채용에 투자하라 | 채용에 오랜 시간을 들여라 | 자기보다 더 나은 사람을 채용하라 | 과학으로 인간의 본능을 보완하라
4장 최상의 결과를 찾기 위한 검색
두 창업자와 함께 시작한 회사 | 달팽이처럼 느리게 | 70억 명 가운데 최고의 지원자 찾기 | 구글 직원이 세상 사람을 모두 아는 건 아니다
5장 육감을 믿지 말라
100년 과학은 답을 알고 있다 | 면접 질문 고르기 | 채용 과정을 수시로 점검하라 | 채용의 질을 놓고 타협하지 말라 | 어떻게 최상의 인재를 채용할 것인가
6장 직원이 회사를 운영하게 하라
지위를 나타내는 상징물을 없애라 | 정치하지 말고 자료를 사용하라 | 직원이 스스로 결정하게 하라 | 크게 기대하면 크게 얻는다
7장 왜 사람들은 성과 관리를 증오할까
잘못 인정하기 | 목표 설정하기 | 성과 측정하기 | 공정성 보장하기 | 간단한 요령을 익혀 활용하라 | 군중의 지혜는 사람을 뽑는 문제가 아니다 | 모든 것을 종합해 승진 자료로 활용하라 | 새로운 희망
8장 두 개의 꼬리
도움이 필요한 사람을 도와라 | 최고의 직원을 철저히 관찰하라 | 두 개의 꼬리 관리하기
9장 교육?훈련 프로그램 만들기
최소한을 배울 때 최고를 배운다 | 각 분야 최고 직원을 강사로 모셔라 | 행동을 바꾸는 프로그램에 투자하라 | 배우기와 가르치기를 병행하라
10장 공정하지 않게 보상하기
최고의 직원은 연봉보다 더 큰 가치를 지닌다 | 보상이 아니라 성취를 축하하라 | 칭찬과 사랑이 쉽게 전파되는 곳 | 실패에도 보상을 하라 | 맹목적인 믿음
11장 최고의 것들을 공짜로 부여하라
직장 생활과 개인 생활에서 효율성 권장하기 | 경계를 넓히는 공동체의식 | 혁신의 연료 | ‘오케이’라고 대답할 방법을 찾아라 | 직원이 가장 필요로 할 때 곁에 있어라
12장 넛지, 슬쩍 옆구리를 찔러라
직원을 현명하게 만드는 방법 | 직원을 부유하게 만드는 방법 | 직원을 건강하게 만드는 방법 | 의도를 가지고 정교하게 설계하라
13장 날마다 무지개가 뜨진 않는다
정보 공개의 대가 | 특혜 거부 | 일관성을 찾는 건 편협한 생각이다 | 별난 사람을 소중히 여겨라 | 중요한 것에 집중하라 | 모든 사람을 만족시킬 순 없다 | 인간과 직원에 대한 믿음
14장 당장 내일부터 할 수 있는 일
후기 | 감사의 말 | 감수의 글 | 주 | 사진 출처
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