보편적인 심리와 구체적인 사례를 오가는
흥미로운 전개
우리의 뇌는 자신에게 불리한 내용은 절대 쉽게 받아들일 수 없게 설계가 돼 있다. (…) 하위 고과를 받은 직원의 본능적인 방어심리를 몇 마디 설명으로 설득할 수 있다고 믿는 건 리더의 큰 착각이다. 부서원들로서는 ‘내가 능력이 없어서가 아니라 상사가 제대로 몰라봐서 그렇다’고 생각하는 게 ‘당연한’ 행동이다. 하지만 ‘정말 열 받아. 내가 정말 C라고? 그런데 내가 저분 입장이라도 이건 어쩔 수 없을 것 같긴 해…’ 이렇게 납득하도록 유도할 수는 있다. 이것이 성과관리에서 리더가 추구할 수 있는 최선의 방법이다.
리더는 혼자서 일할 수 없다. 남을 통해서 성과를 내야 한다. 팀 구성원들의 성과를 관리하는 일이야말로 리더의 주된 업무인 셈이다. 그런데 많은 리더들이 성과관리의 중요성은 잘 알지만, 어떻게 시작해야 할지 막막해한다. 자신의 성과관리 역량을 객관적으로 인식할 수 없고, 후배직원들을 적절하게 평가하고 있는지에 피드백을 받을 기회가 없었기 때문이다.
『설득하지 말고 납득하게 하라』는 많은 리더들이 스스로 부딪쳐가면서 배울 수밖에 없었던 현장의 문제에 대해 효과적인 가이드라인을 제공한다. 직장생활을 하면서 누구나 한번쯤 겪어보았을 흔한 갈등 상황 속에서 자기중심적일 수밖에 없는 사고의 한계와 리더들이 빠지기 쉬운 함정을 일깨워주고 구성원의 시선에서 리더십을 점검해보도록 해준다. 성과관리 과정에서도 구체적인 목표와 행동을 유도할 수 있는 생각의 틀을 제공하고, 피드백이나 평가시 불완전한 뇌로 인한 선입견과 편향을 경계해야 한다고 지적한다.
그러면서도 이 책은 복잡하고 어려운 이론이 아니라 호기심을 유발하는 소재들로 가득 차 있다. 직원들의 투표로 대표를 선출하는 국내기업 여행박사, 누구와 점심식사를 하고 차를 마셨는지를 체크하는 글로벌기업들의 독특한 사내문화를 살펴보는가 하면, 서바이벌 음악예능〈나는 가수다〉속 공정성 시비, 쇼트트랙 국가대표 안현수 선수의 러시아 귀화 같은 친숙한 이슈를 다루기도 하고, 포커게임의 룰과 종합병원에서 담당의사를 선택하는 일, 부부 간 갈등이나 자녀를 양육하면서 겪게 되는 문제 등 일상적인 소재로 흥미를 유발하고 몰입도를 높인다.
다양한 팁과 툴, Q&A를 통해 풀어가는
현장의 문제들
자, 다음 중 진짜 ‘목표’는 무엇일까? “연말까지 본부 내에서 최고의 팀이 되자!” “매출 30% 높일 기획안을 만들자!” “부서원 코칭을 열심히 하자!”
당신이 가장 잘 알고 있다고 생각하는 부서원 한 명을 떠올려보라, 그 직원의 장점과 단점을 각각 다섯 가지 이상씩 쓸 수 있는가? 단, 조건이 있다. 부서원이 했던 ‘구체적인 행동’과 함께 써야 한다.
오랜 강의를 통해 다양한 수강생들의 반응을 직접 파악해온 저자는 노련하게 질문을 통해 독자들의 관심을 환기하고 호기심을 불러일으킨다. 실제 강의를 듣는 듯 흥미롭고 친근한 표현은 덤이다.
이 책의 가장 탁월한 점은 복잡하고 어려운 이론이 아니라 지금 당장 적용해 문제를 개선할 수 있는 실용적인 팁을 제공한다는 것이다. 말 한마디를 덧붙여 정확하고 구체적인 지시를 내리도록 유도하고, 간단한 표나 양식 등의 툴을 통해 상황을 객관적으로 인식할 수 있게 해준다. 직원들의 내적 동기를 유발하는 방법, 효과적인 피드백을 위한 질문, 진급 대상자에 대한 특별대우 등의 팁은 리더들이 고민하던 문제를 일시에 해결해준다. 일하는 법을 알려주는 Task Breakdown Sheet, 성과향상을 위한 ERRC, 상사와 구성원의 업무기대치를 가늠하게 하는 Keep Your Job 등 글로벌기업들이 이미 도입해 활용하고 있는 다양한 툴은 간단하지만 실용성을 보장한다.
각 파트의 마지막에 수록된 Q&A 역시 강의에서 실제로 자주 묻는 질문을 중심으로 구성되었다. 상부에서 부여한 목표가 과도하게 느껴지는 경우, 업무 일정이 바빠 구성원들을 관찰하고 면담할 시간을 내기가 어려운 경우, 구성원과의 좋은 관계가 깨질 것 같아서 질책하는 게 부담스러운 경우 등 누구나 공감할 만한 주제에 대해 해법을 찾아본다. 또한 정성평가가 어려운 지원부서의 업무목표, 적절한 목표의 개수, 리더들 간에 서로 다른 평가기준을 객관적으로 비교하는 법 등은 구체적인 수치와 공식을 동원해 명쾌하게 대답해주고 있다.
모든 직원에게 통하는 리더십이란 없다
상황별 성과유형별 맞춤 솔루션
많은 리더들이 하는 착각이 있다. ‘모두에게 통하는 성과관리 방법’이 있다고 믿는 것. 그래서 누구는 스스로를 ‘카리스마형 리더’, 어떤 이는 ‘배려형 리더’라며 자랑스럽게 이야기한다. 자기 정체성을 갖고 있는 건 좋다. 하지만 이게 모든 사람에게 통할 것이라 기대하는 건 위험하다. 중요한 건 그 리더십의 영향을 받는 구성원이 어떤 사람이냐다.
성과관리 하면 목표를 달성하기 위해 직원들을 압박하는 채찍 방법이나, 성과를 낼 수 있는 인재로 육성하기 위해 무한한 신뢰를 가지고 코칭해주는 당근 방법만을 떠올리기 쉽다. 하지만 현장에서 일을 하다보면 직원 개개인의 성향에 따라, 상황에 따라 유연한 접근이 필요하다.
예컨대 고성과자와 저성과자, 낮은 의욕이 문제인 경우와 역량이 부족한 경우에는 다른 접근이 필요하다. 기한까지 성과를 내겠다고 호언장담만 하는 직원, 반대로 핵심 없이 구구절절 설명만 많은 직원에게는 각각 다른 양식으로 진행상황을 보고하게 해야 한다. 칭찬을 해야 하는 경우와 질책을 해야 하는 경우에도 상황에 따라 더 효과적인 화법이 있다. 또한 이미 피드백을 여러 번 했는데도 행동이 수정되지 않은 직원이나, 업무 이외의 영역에서 갈등을 겪고 있는 직원이 있다면 문제의 원인에 대한 근본적인 분석이 필요하다.
이 책은 이러한 다양한 사례를 살펴봄으로써 현장에서 리더들이 겪는 어려움을 해결할 방법을 제시한다. 이는 사례별 대응 매뉴얼로서 유용할 뿐 아니라, 조직에서 일어날 수 있는 다양한 문제와 해법에 대한 통찰력을 키워 새로운 문제를 맞닥뜨릴 때도 적절하게 풀어나갈 수 있게 해준다. 결국 조직의 생산성을 극대화하는 비밀은 가장 기본적이지만 그만큼 중요한 리더와 구성원 간의 소통에 있다. 서로 신뢰하고 협력하는 조직이라면 성과에서도 반드시 시너지가 나타날 것이다.
저자 : 한철환
HSG휴먼솔루션그룹 성과관리연구소 소장. 인사조직과 경영심리학을 기반으로 삼성, SK, LG그룹 등 많은 기업의 조직문화 구축 및 역량중심의 인사제도 컨설팅 그리고 HR 및 리더십 분야의 강의를 수행하고 있는 성과관리 전문가다. 하이닉스 인재개발원 수석 컨설턴트, 세계경영연구원 기업가치혁신 부문장 및 가치관경영 연구소장을 역임했다. 『한국경제신문사』 최우수 경영 콘텐츠상을 수상했고, 같은 신문의 ‘경영 콘텐츠 마스터’로 선정되기도 했다. 저서로 『가치관 경영』(공저)『세상 모든 CEO가 묻고 싶은 질문들』(공저)이 있으며, 역서로 『사무혁신 오피스 카이젠』 등이 있다. 연세대학교 경영학 석사과정을 마치고 성균관대 경영대학교 MCC, 국제공인 신경언어프로그래밍 트레이너 과정을 수료했다.
저자 : 김한솔
HSG휴먼솔루션그룹 수석연구원. 사람과 사람 사이의 문제에 ‘언어’가 미치는 영향을 연구하고, 소통을 통해 조직 내 효과적인 문제 해결 방법을 찾는 커뮤니케이터다. 세계경영연구원 협상 R&D 팀장을 지냈고, 현재는 HSG휴먼솔루션그룹 창립멤버이자 R&D실 책임자로서 강의와 컨설팅 등을 통해 조직의 성과 향상을 돕고 있다. 저서로 『협상은 감정이다』(공저)『1% 디테일』 등이 있다. 서강대학교 신문방송학과를 졸업하고, 같은 대학 커뮤니케이션 석사를 마쳤다. 켈로그 경영대학원에서 협상과정을 수료했다.
프롤로그_ 달라진 세상 vs. 달라지지 않은 리더
인트로_ 조직 내 갈등을 키우는 세 가지 함정
1장 PLAN 목표수립 도전적 목표 수립의 비밀
도전적인 목표와 생각의 틀
· 목표의 영역을 제시하라
· Tip 일상적 업무가 대부분이라 난이도 구분이 쉽지 않다면?
· 목표 수립의 세 가지 기준을 제시하라
· Tip 상부에서 부여한 목표에 리더 스스로도 동의할 수 없다면?
목표에 헌신하게 만들려면?
· 조직원의 권리, 3I를 제고하고 있는가?
· Tip 연간목표 이외에 갑자기 수명업무가 주어졌을 때
진짜 목표와 가짜 목표를 구별하는 법
· 스마트한 목표 수립의 5요소, SMART
· 일하는 법을 알려주는 도구, Task Breakdown Sheet
· Tip 구성원 개인 목표와 조직의 목표가 일치하지 않을 때
목표에 좀 더 몰입하게 하려면?
· 내적 동기를 자극하라
· Tip 내적 동기란?
Q&A 목표 수립, 이것이 궁금하다
2장 DO 중간 피드백 변화를 이끄는 중간 피드백의 비밀
피드백을 방해하는 요소들
· 관찰의 중요성
· Tip 팀원들을 관찰하고 면담할 여건이 되지 않는다면?
· 선입견에서 벗어나라
· 행위자-관찰자 편향을 극복하라
· Tip 효과적인 피드백을 위한 질문
행동을 변화시키는 피드백
· 솔직한 피드백이 리더의 진짜 역할
· Tip 좋은 관계가 깨질까봐 직원을 질책하는 게 부담스럽다?
· 판단이 아닌 내 감정을 설명하라
· Tip 확인되지 않은 사실에 대해 피드백하지 마라
· Tip 나쁜 태도에 대해 반복해서 피드백을 해야 하는 경우?
만병통치 피드백은 없다?
· 성과 유형별로 다르게 접근하라
· 고성과자 피드백, 칭찬하지 마라!
· 의욕은 넘치는데 역량이 부족한 직원, KSA를 제시하라
· 역랑은 좋은데 의욕이 부족한 직원, 원인 파악이 먼저다
· Tip 업무 이외의 문제도 업무의욕에 영향을 미친다
· 역량도 낮고 의욕도 없다면? 구체적 툴을 줘라
· Tip 조직의 효율적 운영에 걸림돌이 되는 저성과 직원들?
Q&A 중간 피드백, 이것이 궁금하다
3장 SEE 성과평가 공정성과 납득성을 높이는 평가의 비밀
과정이 공정해야 결과에 수긍한다
· 뇌는 어떨 때 공정함하다고 느낄까?
· 무의식적으로 파벌을 만드는 리더
· Tip 평가 대상자가 승진 예정자일 경우 객관적으로 평가하는 법
‘옳고 그름’보다 중요한 ‘내 편인가’
· 평가의 전제, 공감 스킬
객관성 대 납득성, 뭐가 더 중요할까?
· 부부싸움 후 비리플라카 신전을 찾는 이유
· Tip 저성과자에게 낮은 평가결과를 어떻게 이야기해야 할까?
· 먼저 게임의 룰을 정하라
· 평가의 기준을 세워라
· Tip 평가 시 자주 빠지게 되는 세 가지 함정
상대평가, 꼭 해야 하는가?
· 경쟁력은 경쟁을 통해 커진다.
Q&A 평가면담, 이것이 궁금하다
에필로그_ 잘 해주는 리더 vs. 잘 되게 해주는 리더
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